2012年，白山坪矿业公司全年原煤综合售价732.23元/吨，同比吨煤下降104.32元/吨，减幅12.47%；全年共产煤360018万吨，实现经营创利4363万元，在职员工年人均收入 42561元。

这是一组充满汗水和心血的数据。众所周知，从2012年年初开始，国内煤炭市场持续低迷，煤炭经济更是一路下滑，煤炭行业步入“数九寒冬”、生存堪忧、经营举步维艰。面对艰难险阻和重重困难，白山坪矿业公司经营管理坚持“危机”、“险中求胜”，奏响“夯基、突围、创新”“三部曲”，在逆中寻势中实现了经营新突破。

    夯基，增强“生命力”

2012年年初，该公司经营报表显示，“帐上基本没钱、员工工资发放困难、经营利润指标完不成”。如何改变这一严峻的经营现状，实现扭亏为盈、扭亏增盈，是摆在公司经营管理决策者面前的一道“大难题”。

“万丈高楼平地起”。只有不断夯实经营管理的基础，才能有底气打赢“翻身仗”！该公司从加强预算、严控成本、管紧资金等方面出实招、下狠招，经营管理的“生命力”得到明显加强。

兵法有云：“先算先胜、先算后胜”。“先算”对应到经营管理中即预算。2012年，该公司预算管理坚持“无预算不支出”、“从严从紧、突出重点、有保有控”，做到编制预算与经营方案相结合，执行预算与经济效益相结合，考核预算与员工利益相结合，并通过月控制、周报告等制度，实现了预算精细化管理。

“手中有粮，心中不慌”。如何让有限的“粮食”发挥出科学的、最大的价值，让企业顺度“寒冬”，严控成本和管紧资金就是两个强有力的“杀手锏”。

该公司坚持从从源头严控成本，明确生产经营目标和成本控制关键点，加大“产、运、供、销、存”动态分析力度，对各项生产性、经营性消耗实施计划控制、定额管理、跟踪落实、严排细察；所有资金支出做到事前有预算、过程有控制、事后有审计。并坚持每半个月进行对前期资金使用情况一次清理，全面清理应收账款、备用金借款，责成供应、机电等部门加强超储积压物资清理和处置，减少非经营性占用、及时申请专项借款和申拨专项工程款，盘活了资金，提高了资金使用效率。还按照生产成本和期间费用的构成，实行细化管理，分项寻找控制点，如生产成本中劳务工资、班中餐费用等，期间费用中减少银行承兑汇票贴现利息等，以进一步深化费用报销审核流程为手段，对费用报销实行额度控制和资金流双重控制。

提高“免疫力”是“强基固本”的一个重要环节。该公司通过加强对经营管理中的考核和审计，不断提高防控经营风险能力，增强了企业经营管理的“免疫力”。

完善经营业绩考核机制，逐步规范各种票、证、账、表的使用和档案的管理，对生产矿井和机修厂，突出资金预算执行情况考核、利润考核、综合成本和占用往来资金三项主要指标的考核；试行内部经济运行评价，该公司探索试行了以“专家查隐患，部门抓落实，单位抓整改”为主要形式的内部经济运行评价制度，从企业内部和外部组织经营管理、财务审计、煤炭营销、生产基建等方面的专家人才对公司进行经济运行评价，主动“诊断”企业存在的问题，实现了经营管理工作向主动分析质询、事中动态指导和综合指标评价的转变。

突围，走活“一盘棋”

从2012年4月份开始，煤炭市场持续低迷，煤炭售价一路走低，商品煤综合售价跌至历史最低值，市场需求量锐减，货款回笼困难，企业经营难度空前加大。

面对严峻现实，该公司决策层冷静分析制约企业经营管理的各种内外部因素，深刻审视自身“缺项”和“短板”，针对部分员工存在的“算帐是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本效益是领导的事”的思想，在公司上下积极倡行“全员经营”、“个个理财”“人人当家”的经营新理念，结合“练内挖潜”，打出了“提质增效、降本增效、节支增效”组合拳，走活了经营管理“一盘棋”，实现了扭亏为盈。

如何最大限度地挖掘每一吨原煤的经济价值？提高精煤产率是突破口。

以销定产。2012年4月底开始，面对市场需求，该公司及时实行“以销定产”的保煤价保利润模式，对所属三矿不同煤种分解下达具体指标、按月制定限额，生产部门及时调整生产布局，当年5月份仅精煤一项就增收80多万元。

叫响品牌。2012年，该公司坚持“以煤质要效益，以质量求生存”，从抓源头、强技改“攻关”到地面“宁可磨破一双手，不让矸石跟着走”，建立起了现场落实措施到位、职能科室监督到位、自动分矸和人工分矸到位“三位一体”的煤质管理网络，煤质有了很大提升，重新叫响了“湘白煤”品牌。

加大营销。“质优”的同时也要加大“畅销”。为破解销售市场困局，该公司加大营销创效，实施走出去战略，在煤市“冬天”里勇拓一大批市场用户，特别是大批量的地销用户，使各个煤种都有二至三个用户竞争，形成了三矿地销与铁运并驾齐驱的局面。2012年，该公司累计销售精煤110708吨、次精煤153768吨，实现产销率100%。

    如果说提高煤质是增加“卖点”，那么降本节支就是减少“耗源”。

2012年6月，该公司及时对各矿及包干部室、非包干部室的各项考核指标全部重新进行了测算及调整，可控制造成本较预算下降6.43元/吨，降幅4.84%。9月，又出新规，将后四个月的可控费用预算下调50%，每月实际减少支出40万元。这只是该公司降本节支的一个例子。

2012年，该公司出台了一系列降本节支举措，压缩办公、开会、出差、学习培训等相关经费，加大各种设备比价采购、维护保养、修旧利废。如改变一往各矿U型支架租赁方式，实行由各矿自行负担投入成本的模式，此项全年减支170万元；对机修厂实行业务板块管理，实行材料工资捆绑制。在基建业务版块，以工程预算为抓手，按工程进度对材料、工资进行管理。在机械板块，以实际数量为抓手，按实际加工数量定额制管理，此项全年增利20万元；出台《白山坪公司关于运输费用管理核算办法》及《实施细则》，以核公里、核吨位、明程序的“三步程序”，对材料运费结算进行修订，全年节约支出30万元。

创新，另辟“增长点”

创新是一个企业生存和发展永恒的主题，经营管理亦然。

2012年，该公司不断创新经营管理方式方法，在逆境中积极寻找新的经营“增长点”，达到了创效的目的。

承兑汇票创效。改变以往用现金、支票、转帐的传统结算模式，改以承兑汇票结算，并试行“一票多支”，同时为消除供应商的后顾之忧，公司还可与之签订“承诺函”，形成有效的法律约束。仅9月份，该公司就承兑汇票580万元，减少贴息12万多元，全年节约资金成本约80万元。

报销预警创效。月初对各部室及公司领导下发各项包干指标，实际报销时实行编号管理，超额不予报销，确保了费用不超控，全年公司可控管理费用较预算节支188.27万元, 降幅16.14%。

合法合理有效规避税费。加强对国家税法知识的学习，就安全费用、维简费及无形资产摊销等调增纳税所得事项收集相关税法，完善相关资料，对税法的有效利用和逐条逐项据理力争，实际减少税费支出几百万元。

规范票据创效。加强票据常识培训和指导，通过加大开具增值税发票、区分税务窗口开具的装卸费发票及运输费发票的区别、国税与地税发票开具范围等，全年为公司节约税务成本达50万元左右。

出差台帐登记。每旬对公司需出差的人员、时间、事项提前进行登记，对一次出差可附带办理几项业务的科学安排，尽量减少出差人数和比例，达到了提高工效、减少费用的目的。

“产销结构合理、投入产出优化、利益分配兼顾、资金收付平衡”是一个公司和谐经济的重点内容，白山坪公司经营管理正朝着这个目标积极努力。